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　　泰康人寿发布公告，自2025年12月23日起，聘请薛继豪先生担任公司临时负责人，代行总经理职责。同时，程康平先生不再担任公司总经理职务。

　　当然了，任何一家万亿级寿险巨头的掌门更迭，都会引起市场的极大关注。比如，继任者是谁？过往履历如何？风格有何不同？这些点，固然重要，但对于理解一家像泰康这样有着关键的灵魂人物，且战略定力极强的企业而言，往往容易一叶障目。

　　众所周知，商业世界中有一条铁律：一切人事的变动，归根结底都源自战略的考量。

　　万米高空看世界，事实上，我们站高一点看，这一次的换人，时间节点颇为微妙：恰逢泰康集团陈东升董事长正式提出“新寿险”后的第二个完整经营周期末端，又正值国家“十四五”收官与“十五五”开局的一个重要时期。

　　若我们拉长镜头，会发现从泰康最早提出“长期看人口”的宏观判断，到如今“新寿险”理论体系的成熟，中间跨越了近二十年的探索与积淀。

　　2024年初，“新寿险”作为一种商业模式理论被正式提出，这两年的发展，实质上是对这一理论的进一步验证。而如今的一切变动，或许是一个明确的信号：泰康的“新寿险”将进入全面加速、从局部成功向全国复制的关键阶段。

　　看懂了这一层，我们才能真正理解这家头部险企在当前行业变局中的每一次落子。

　　如果要评选近年来保险行业最具影响力的战略概念，“新寿险”无疑占据一席之地。无论行业内各家主体是否愿意承认，不可否认的是，“新寿险”所构建的“支付+服务+投资”三端协同的底层逻辑，实际上已经成为了行业转型的一项共识。

　　回溯过往，泰康是行业中最早一批“敢吃螃蟹”的企业，坚定地聚焦于医疗、健康和养老服务。其首创的将保险产品与养老社区入住权益相结合的“幸福有约”模式，如今已成为行业公认的破局利器。

　　或许，十年前五年前，行业对“幸福有约”的理解还停留在“促销手段”的层面，认为这不过是“买保险送资格”的营销噱头。然而，随着长寿时代从迫近到成为现实，如今的行业终于看懂了其本质：

　　这是一个解决长寿风险痛点，通过长期的资金安排与稀缺的康养资源进行锁定，一站式解决“钱”与“资源”双重短缺的根本性方案。

　　如今，这种“保险+康养”的模式已成燎原之势，几乎所有的头部险企都在试图构建类似的闭环。

　　额外提一句，上一个行业级的共识，可能就是个险渠道了，成就了一批头部险企，以及一波强势中型公司。

　　在“新寿险”的生态土壤上诞生的健康财富规划师，也就是HWP，无疑对保险代理人职业定义的重塑，起到了很大的推动作用。

　　纵然在HWP出现之前，行业中也不乏“理财规划师”、“保险顾问”等概念，但多年来往往流于形式或仅限于小众精英圈层。不可否认，HWP极大地推动了这一概念在行业中的发展。至少从时间点上来看，HWP一炮打红之后，市场中各种各样的“规划师”项目如雨后春笋样破土而出。

　　HWP之所以能成为行业现象，甚至成为行业对标的标杆，根本原因在于其依托于“新寿险”的三端协同模式：通过前端的“规划”，为客户提供后端实体的医疗、健康、养老生态服务。

　　在行业代理人队伍规模普遍大幅缩水的背景下，泰康HWP队伍实现逆势扩张，且呈现出高学历、高素质、年轻化的特征，其中不乏博士、海归及其他行业的精英。更为关键的是，“幸福有约”客户数量已突破25万大关，累计出单量超过30万张。

　　这意味着，泰康这一“新寿险”模式已得到了一批高净值客群的认可，得到了市场反馈的验证。

　　既然康养生态是“新寿险”的强大基座，没有这一完备的生态，服务的基础就无从谈起，更无法让“新寿险”战略落地。

　　但，对于商业世界来说，任何事情都是极为复杂的。在起飞阶段最为重要的因素，在起飞后当然也是一大基础，但未必是能在这个阶段决定胜负的关键变量。

　　那么谁才是驱动“新寿险”这一战略落地后加速快跑的关键变量？答案只有一个：人，也就是HWP。

　　放眼当下，无论是头部的国寿、平安、太保，还是众多的中小保险公司，都在不遗余力地加码服务。重资产的养老社区、轻资产的城心养老、居家养老服务，乃至健康管理服务，各类“保险+服务”的组合层出不穷。

　　这种百花齐放的发展是诚然正确的，极大地丰富了保险保障的内涵，拓展了保险产品的边界，也为保险业摆脱长期的同质化竞争指明了方向。

　　事实上，拥有了养老社区、医院等实体资源，只是具备了价值供给的基础，这是上一个阶段的重点。而在这个阶段，最为关键的是，将这些资源转化为客户价值。

　　事实上，光靠硬件、光靠社区，在中国市场，从来都不足以构成绝对的壁垒。硬件是可以被资本快速复制的，但能够驾驭这套复杂体系的人，才是难以复制的变量。

　　作为一个竞争极其激烈、巨头林立的保费重镇，泰康人寿北京分公司凭借数千人的HWP队伍，成为这一市场上最为重要的力量。在过去，这是难以想象的格局，毕竟在传统寿险时代，这里是老大哥们的绝对主场。

　　在“新寿险”模式下，当客户购买的是一份涵盖“长期资金安排+长期生活方式锁定+长期医疗健康解决方案”的复杂契约时，HWP就成为了复杂需求和专业供给间的桥梁。

　　通过“超级体验”这一沟通模式，将原本抽象、晦涩的金融条款，翻译成了客户可参观、可触摸、可感知的未来生活方案，从而完成了“场景化销售”的闭环。

　　在这种模式下，形成了“养老社区—保险产品—高净值客户—HWP—养老社区”的正向循环。

　　在这一人口2000余万的城市，数千人的HWP队伍意味着极高频次的客户触达，意味着强大的场景体验组织能力，意味着售前、售中、售后服务无死角的覆盖。这种高密度的专业服务能力，就是最大的护城河。

　　如此，便能明白，泰康在这一时间点，此次人事调整背后深层的动因：如何将北京HWP的成功模式，快速、高效地复制到全国？

　　如果说“新寿险”的前半场是构建理论、打磨产品、建设实体，那么后半场的核心任务就是跑通规模。

　　尽管当前泰康HWP队伍已有着明显的建树，在个险行业整体低迷的背景下显得难能可贵；尽管幸福有约出单量已超30万，这在业内已是现象级的数据。

　　但如果我们站在“新寿险”全国一盘棋的高度来审视，就会发现，这个规模距离泰康的野心和市场的潜力，远不够。

　　目前，泰康之家已在全国37个主要城市布局47家机构，其中27家已投入运营。

　　如果每一个主要城市都能像北京一样，把“新寿险”的模式彻底跑通，即便不以北京市场为参照，只按“每个核心城市配备一支成熟的HWP队伍”的较保守口径测算，全国加起来，这一数字也是极具想象空间的。

　　如此规模精兵强将，无疑是一个极为恐怖的数字，甚至可以说，这30年间，鲜有一家公司，能拥有这样规模的专业队伍。

　　假设未来成熟的HWP人均服务10位高净值客户，那么“新寿险”在全国层面的跑通，对应的将是百万级的高净值客户体量。

　　事实上这并非不可能。对比招商银行570万资产50万以上的金葵花客户，泰康作为长寿时代财富管理的重要承接者，其高客数量的增长天花板依然极高。

　　正如「今日保」过去所强调的那样，从1到10是模式的验证，而从10到100则是效率的乘法。

　　毕竟，北京有得天独厚的资源禀赋，而在全国更广阔的二线市场，在资源密度和人才供给相对稀释的环境下，拉起一支支强大的专业队伍，对公司的组织能力、管理精细度以及战略执行力提出了前所未有的挑战。

　　从宏观视角来看，“十五五”规划明确指出，2035年我国人均收入要达到中等发达国家水平。这意味着人均GDP有望从目前的1.3万美元迈向2.5万美元左右。参考国际经验，这正是保险深度和密度爆发性增长的黄金阶段。

　　从人口结构来看，60后、70后这批新中国历史上最大的“婴儿潮”人口，正集体步入退休阶段。他们是改革开放红利的主要受益者，拥有最强的财富积累，同时也面临着最迫切的养老与健康管理需求。

　　对于泰康而言，康养生态资源已经就位，战略理论已经成熟，且已经验证了“新寿险”这一模式的可行性。

　　接下来的关键，就是能否在全国范围内，通过强有力的执行，把“新寿险”这场仗打透、打赢。

　　如是，再回看此次泰康人寿的人事变动，便会明白，实乃泰康为“新寿险”战略的全面加速、为抢占长寿时代最后的时间窗口，所做出的调整。